zondag 27 februari 2011

Rugzakjes

Het komt maar zelden voor dat ik het met Leo Prick eens ben, maar dit weekend is het dan toch het geval. Hij schrijft in NRC Handelsblad dat het rugzakjes beleid weliswaar uit de hand is gelopen, maar dat de botte bezuiniging van Van Bijsterveldt vooral de kinderen treft die het rugzakje hard nodig hebben: de 'gewone' dove en blinde kinderen. De bezuinigingen op de cluster 1 en 2-scholen zijn een schande die te zeer onderbelicht is gebleven in al het gekrakeel.
Tevens schrijft Prick terecht: elk aanbod schept zijn eigen vraag. Voor onderwijs en zorg moet dat sinds Hans Achterhuis' klassieker 'De markt van welzijn en geluk' geen nieuws meer zijn. Dat de rugzakjes dus flink gebruikt zouden worden, hoefde niet te verbazen. Prick kan het niet nalaten een sneer uit te delen naar hoger opgeleide ouders. Uiteraard is het zo dat hoger opgeleide ouders meer moeite zullen doen om een oplossing te vinden voor vermeend 'abnormaal' gedrag van hun kind, maar hier speelt de ingewikkeldheid van de procedures rondom het rugzakje ook een belangrijke rol.
Dat kinderen nu sneller een diagnose krijgen, heeft ook te maken met de hogere prestaties die van scholen verwacht worden. De 'Cito-druk' is mede door Van Bijsterveldts eigen beleid enorm toegenomen. Dan is een kind dat niet het 'normale' pad volgt, al snel lastig voor de leerkracht en maken ouders zich zorgen. Voor je het weet is er een test aangevraagd en een diagnoseprocedure in gang gezet. En dat kinderen erg druk worden, heeft misschien ook gewoon te maken met volle klassen, en het strak hanteren van minimale lestijden, waardoor leerlingen bijvoorbeeld exact 15 minuten pauzetijd wordt gegund.

Fundamenteler echter is de vraag of het nu zo erg is dat er meer verschillende diagnoses gesteld worden, en dat dat meer geld kost. Aan de ene kant kan het stigmatiserend zijn als een kind een plakkertje krijgt (PDD-NOS, ADHD, ASS, etc.). Aan de andere kant is er de afgelopen jaren wel heel veel verbeterd in het helpen van die kinderen bij het leiden van een min of meer normaal leven, op een gewone school, juist door die rugzakjes. De tijd dat ieder kind dat buiten de boot viel in een busje naar een instelling in een bosrijke omgeving werd afgevoerd, ligt gelukkig achter ons.
Dat was misschien wel een goedkopere oplossing, dat is waar. Maar de vraag is dan hoeveel je er als samenleving voor over hebt, om beter passende zorg en onderwijs te geven aan kinderen met extra behoeften.  Het is een illusie te denken dat je meer en betere zorg kunt bieden voor hetzelfde, of zelfs minder geld.

maandag 21 februari 2011

Theory U onder de loep

Zoals u wellicht weet, schrijf ik een column voor Meso Magazine. Aan die column wil ik een nieuwe draai gaan geven. Onder de titel Wassink 2.0 zoek ik naar een manier om theorie en praktijk met elkaar te verbinden en hierover met lezers de dialoog aan te gaan. Daarvoor combineer ik de column met een nieuw weblog. Of die combinatie de juiste vorm is, moet nog blijken, maar niet voor niets is het een experiment.

Ik hou dat andere weblog gescheiden van dit weblog, omdat ik me hier een breder scala aan onderwerpen permitteer. Dan hoeven mensen die alleen in de onderwerpen van het weblog geïnteresseerd zijn, niet te zoeken.

Mijn eerste bijdrage-nieuwe stijl verscheen twee weken geleden. Hierin leg ik de 'Theory U' van Otto Scharmer onder de loep, zie aldaar voor meer informatie. Ik ben erg benieuwd naar reacties van mensen die al (veel) met Theory U gewerkt hebben. Die reacties wil ik verwerken in een volgende column voor Meso. Reacties mogen komen via mail (heb er al enkele gehad, dank!), of via het weblog zelf. Wassink 2.0 is ook te volgen via Twitter. Alvast dank, ik ben nieuwsgierig naar uw bijdrage!

woensdag 9 februari 2011

Professionaliseren op de werkplek door leraren: een praktijkvoorbeeld

Een tijd geleden blogde ik over de experimenten van Dylan Thomas, om leerlingen meer betrokken te krijgen in de klas. Een van de tips was, om het geven van beurten eens anders aan te pakken. Niet zomaar vingers laten opsteken en willekeurig leerlingen aanwijzen die het antwoord mogen geven, maar eerst leerlingen een antwoord op een blaadje laten schrijven en dan pas vragen wat er zoal opgeschreven is. Het is een heel simpele manier om te voorkomen dat altijd de snelste leerlingen een beurt krijgen, en de andere leerlingen afhaken, niet meer nadenken over een antwoord en dus niets meer leren.
Gisteren kreeg ik bijgaand mailtje doorgestuurd van een pabodocent die de tip had doorgegeven aan haar studenten, waarvan een er gewoon mee begonnen was op haar stage. Die student stuurde haar een tijd later deze enthousiaste mail terug: het werkte! 
Wat ik hier nou zo leuk aan vind, is niet zozeer dat hiermee bewezen is hoe je 'het beste' beurten kunt geven. Ongetwijfeld zijn er situaties waarin het werken met zo'n kladblaadje niet handig is, en het beter werkt om toch alleen vingers op te laten steken. Waar het mij om gaat, is dat een leraar (in opleiding, in dit geval) begint bij de vraag: hoe kan ik mijn lesgeven verbeteren? Ze pikt daarvoor een idee op van een docent, en heeft hier zelf mee geëxperimenteerd in haar klas, om tot een werkvorm te komen die het beste bij haar past. Ze kijkt wat werkt, en tot slot deelt ze haar ervaring ook nog eens met een ander.
Het toont aan dat ook het opleiden van docenten niet het 'vullen van een vat' is, maar het 'ontsteken van een vuur'. We moeten leraren niet voorschrijven hoe ze het beste les kunnen geven, maar de situatie creëren, en het materiaal en de instrumenten aanwezig laten zijn, waaruit zij zelf de wijze van lesgeven kunnen opbouwen die het beste bij hun en bij hun situatie passen. Een kennisbasis voor docenten is een noodzakelijke basivoorwaarde, maar het eigen onderzoek naar aanpak, effectiviteit en mogelijke verbeteringen van het lesgeven, dat is de kern van het werk van de leraar als professional.

dinsdag 8 februari 2011

Effectief leiderschap: de vraag 'Waarom?'

Van collega Jaap Walhout kreeg ik zo'n leuk filmpje toegespeeld in reactie op mijn bericht over effectief leiderschap, dat ik die toch ook weer even wil doorgeven. Het is een TED talk van Simon Sinek (waar ik nog nooit van had gehoord). Hij legt uit dat het niet gaat om de vraag 'wat', of 'hoe', maar om de vraag 'waarom'. Als je die kunt beantwoorden, bindt je je klanten en je medewerkers, want dan willen ze het zelf.
Interessant vind ik de vergelijking die Sinek maakt met ons hersenstelsel. Hij legt uit dat de 'waarom'-vraag met emoties te maken heeft, en die liggen dieper in onze hersenen verscholen. De 'wat'-vraag gaat meer over rationalisaties in onze hogere, 'nieuwere' hersenen. Niet toevallig huist daar ook ons taalvermogen. Waarom we iets belangrijk vinden, kunnen we dus letterlijk niet onder woorden brengen.

Er zitten nog wel wat haken en ogen aan; want het probleem in organisaties is juist dat de 'waarom's' van mensen niet hetzelfde blijven, die veranderen langzamerhand. Hoe hou je die bij elkaar, hoe zorg je dat je daarover in gesprek blijft, juist als het gaat om dingen die niet goed onder woorden te brengen zijn? Dan kom je in de kern van de (collectieve) identiteitsontwikkeling waar Naomi Ellemers (zie mijn vorige bericht) dieper in is gedoken.








Het filmpje laadt niet helemaal goed in de 'embedded' versie, klik hier om alle knoppen goed te kunnen bedienen en voor ondertiteling.

vrijdag 4 februari 2011

Open vensters in het VO in Nederland

Sinds gisteren heeft het voortgezet onderwijs in Nederland de ramen opengegooid. De website www.schoolvo.nl is online, waar iedereen de resultaten van alle VO-scholen in Nederland kan opvragen. Het is een huzarenstukje geweest om zoveel verschillende cijfers in zo'n overzichtelijke, bruikbare website inzichtelijk te maken. Het VO maait hiermee het gras voor de voeten weg van Trouw, Elsevier en andere media, door zelf eerder en uitgebreider alle resultaten op het gebied van leerlingenaantallen, examencijfers, tevredenheid én financiën te rapporteren. Ik ken geen sector in Nederland die transparanter is in wat ze doet met het belastinggeld dat ze ontvangen.
Tegelijk knaagt er iets. Zelf ben ik zo'n ouder die zich oriënteert op een VO-school. Ik ben ook nog eens hoogopgeleid en weet wel raad met statistieken en tabellen. Het helpt bovendien dat ik beroepshalve weet hoe de indicatoren van de website zijn opgebouwd. Maar krijg ik nu snel een goed beeld van wat de meest geschikte school voor mijn dochter is?
Het antwoord is helaas nee. Mijn dochter vind het bijvoorbeeld belangrijk dat de school niet te groot is, en 'de kantine niet te druk'. Ze wil bovendien zelfstandig kunnen werken, dat is ze gewend van haar basisschool. Ze houdt ook erg van dansen en hoopt dat dat op haar VO-school ook gegeven wordt. Tot slot (en dat vind ik dan als ouder weer) moeten er wel eisen aan de leerlingen gesteld worden, maar moet er niet een te competitief klimaat in de school heersen.
Dan zeggen al die cijfers en grafieken me niet zoveel. Ik kan zoeken in beleidsdocumenten die zelfs ook op de site staan, maar die blijven toch erg algemeen en staan vol met management-speak. Ik ga voor deze criteria toch vooral af op de belangrijkste bron die ouders sinds jaar en dag gebruiken: de verhalen van andere ouders. Als díe bron nog zou toegevoegd worden, bijvoorbeeld met een 'forum'-optie, dan was schoolvo.nl echt helemaal af. Maar nogmaals: petje af voor wat nu al gerealiseerd is.

Effectief leiderschap door ontwikkeling van gezamenlijke identiteit

Eens in de zoveel tijd lees ik een artikel dat plotseling een aantal zaken glashelder voor me maakt. Zo'n artikel is ‘Motivating individuals and Groups at Work’ van Naomi Ellemers, Dick de Gilder en Alexander Haslam. Het verscheen al in 2004 in The Academy of Management Review, en wordt, voorzover ik dat op Google Scholar kan zien, door andere wetenschappers veelvuldig geciteerd. In ‘mainstream’ managementliteratuur kom ik haar naam gek genoeg nog niet zoveel tegen.

Ellemers stelt dat het creëren en communiceren van een gezamenlijke identiteit in de organisatie (of het team) de krachtigste factor is om de motivatie van medewerkers te beïnvloeden. Daarbij gaat het niet zozeer om het precieze gedrag van die leider; evenmin om bepaalde excellente eigenschappen die een leider zou moeten hebben. Het gaat erom, over diverse situaties heen, telkens als leider te laten merken dat je belangrijke waarden deelt met je medewerker. Ofwel: dat je 'een van hen bent'. Hoe je dat zou moeten doen, dat verschilt van situatie tot situatie, en dát is het ingewikkelde van leiderschap.
Dit effect van de gezamenlijke identiteit is volgens Ellemers zo sterk, dat als medewerkers de leider beschouwen als iemand van hun eigen groep (dus als ze overeenstemming in hun eigen identiteit en die van de leider zien), ze positief over die leider oordelen, onafhankelijk van zijn of haar feitelijke gedrag. "Hij kan een hork zijn, maar het is wel een goeie." Ze gaan voor die leider door het vuur.
Maar als medewerkers het gevoel hebben dat de leider niet ‘een van hen is’ (dat wil zeggen: als ze een grote afstand ervaren tussen de eigen groepsidentiteit, en die van de leider), dan kijken ze wél naar zijn daadwerkelijke gedrag. De relatie wordt dan 'transactioneel': voor wat, hoort wat. "Krijg ik daar ook uren voor?" zou in het onderwijs een gevleugelde uitdrukking zijn, die een leider in zo'n geval vaak te horen krijgt.

Kortom: een leider die een goede band met zijn medewerkers weet te smeden, en een sterke gezamenlijke identiteit weet te ontwikkelen (vooral ten opzichte van andere groepen), zal meer van zijn medewerkers gedaan krijgen, dan een leider die zich misschien precies volgens het boekje gedraagt, maar in de ogen van zijn medewerkers toch altijd een buitenstaander blijft.

Wat voegt dit inzicht nu toe aan wat we al wisten? Het belang van een gedeelde visie (Senge), of collectieve ambitie (Weggeman) is al langer bekend. Dat je niet moet sturen op gedetailleerde doelen, maar vooral op gezamenlijke waarden en uitgangspunten, is iets dat ik in mijn eigen onderzoek ontdekte. Dat je voor effectief leiderschap niet naar het gedrag van de leider moet kijken, maar naar situaties waarin leiderschap zich voordoet, is iets wat we van Jim Spillane kunnen leren.
Wat Ellemers er aan toe voegt, is dat de crux van die gezamenlijke visie, ambitie en waarden is gelegen in het creëren en onderhouden van een gezamenlijke identiteit. Als leider moet je situaties zodanig 'inrichten', dat ze leiden tot een sterkere gezamenlijke identiteit. Je eigen communicatie (verbaal en non-verbaal) moet in overeenstemming zijn met die identiteit. En, het allerbelangrijkst, het zijn je medewerkers die bepalen of die overeenstemming er is of niet. Daar zul je heel fijne voelsprieten voor moeten ontwikkelen, de durf vinden om ernaar te vragen, en de vaardigheid hebben om daarover een gesprek te voeren. Je kunt die signalen ook negeren, het loopt dan niet gelijk allemaal mis, maar realiseer je dan, dat je in een zakelijke 'uitruilrelatie' komt met je medewerkers.
Deze inzichten maken het bereiken van een oplossing voor 'effectief leiderschap' niet makkelijker, maar we weten wel in welke richting we moeten zoeken. Over het proces van gezamenlijke identiteitsontwikkeling schreven een aantal collega's en ik een mooi boek onder de titel 'Onze school is een verhaal'. Het ligt nu bij vormgever en drukker en komt uit op 15 april bij CPS. Hierbij van harte uitgenodigd voor de feestelijke presentatie! De komende tijd zal ik aan dit onderwerp nog een aantal blogberichten wijden.