donderdag 20 januari 2011

Het systeem is niet het probleem, maar de mensen die erin werken

Vorige week dinsdag schreef Jaap Dronkers een opiniestuk in NRC Handelsblad (zie hieronder). Ik ben niet enthousiast over het stuk. Sterker nog, ik vind het exemplarisch voor de, als ik dat zo mag zeggen, simplistische manier waarop over bestuur van onderwijsinstellingen wordt gesproken. Dronkers is een autoriteit als het gaat om schoolresultaten, en tot nu toe ken ik hem als iemand die alleen stellige uitspraken doet als hij ze met onderzoek kan staven. Des te meer storend vind ik dat hij het zich nu permitteert uitspraken te doen over een vakgebied waarvan hij niet meer dan gemiddelde kennis heeft.

Jaap Dronkers stelt dat het Nederlandse onderwijssysteem een bestuursprobleem heeft. Naar zijn idee zouden scholen weer kleinschalig georganiseerd moeten worden, en alleen ouders en andere direct betrokkenen in de raden van toezicht benoemd moeten worden. Maar ook een kleinschalig systeem zal mislukken, als mensen op de belangrijke posities niet beseffen wat hun verantwoordelijkheid is.

Het huidige onderwijssysteem kent al meer dan genoeg ‘checks and balances’, zeker als dat gecombineerd wordt met het wetsvoorstel ‘Zeggenschap voor leraren’. Met de huidige medezeggenschapsorganen, die zeker niet tandeloos zijn, hébben ouders en leraren al de door Dronkers gewenste directe invloed op het schoolbeleid. En hoe beter leden van de MR hun rol vervullen, hoe groter hun invloed zal zijn (en ja, deze laatste zin kun je op twee manieren interpreteren).

Het belangrijkste probleem met het huidige onderwijsbestuur is, zoals Dronkers terecht stelt, de kwaliteit van het (interne) toezicht. Als de kwaliteit van bestuurders tekortschiet, dan zijn de raden van toezicht de eersten die daarop aangesproken moeten worden. Te veel toezichthouders vatten hun functie echter zeer afstandelijk op en blijven liever wat op de achtergrond.
Toch bestaat zo’n beetje de enige echte macht die de toezichthouders hebben, uit het beoordelen van het functioneren van de bestuurder. Wil je dat goed doen, dan zul je als toezichthouder wel verder moeten kijken dan een beperkt setje kwantitatieve parameters, maar moet je ook een uitspraak durven doen over de intrinsieke, dagelijkse kwaliteit van het onderwijs dat je als toezichthouder verwacht. En daar schort het nogal eens aan.
Toezichthouders bewaken het maatschappelijk belang van de onderwijsinstelling op langere termijn. Dat is een zware en ingewikkelde verantwoordelijkheid, die vergt dat je als toezichthouder zowel goede antennes in de samenleving hebt, als in staat bent een volwaardige gesprekspartner van een ambitieuze directeur-bestuurder te zijn. Het is de vraag of ‘doorsnee’-ouders en leraren in deze, of zelfs een kleinschaliger setting, tot zo’n rol in staat zijn.

Kortom, anders dan Dronkers suggereert, zullen de problemen in het onderwijs niet als sneeuw voor de zon verdwijnen, zodra besturen worden opgebroken in kleinere eenheden en ouders en leraren als rechtstreekse toezichthouders worden aangesteld. Natuurlijk zijn er excessen als het gaat om beloning en gedrag van schoolbestuurders. Maar als Dronkers zijn eigen cijfers kent, dan weet hij bijvoorbeeld dat de twee grootste VO-besturen in Nederland (OMO en de Carmelstichting) meer dan gemiddelde onderwijskwaliteit leveren. Bij OMO is onlangs, ondanks de schaalgrootte van de instelling, de verenigingsstructuur behouden. Zo kunnen ouders daar betrokken blijven bij het toezicht op het bestuur.
Er zijn ook andere, grote MBO en HBO-instellingen dan Inholland, waarover je echter nooit in de krant leest, omdat het meeste onderwijs daar gewoon van goede kwaliteit is. Het zou Dronkers sieren als hij uit zijn eigen databestanden dergelijke gegevens aan zou halen. Dat hij daarover in alle talen zwijgt, vind ik al een teken aan de wand. Waarschijnlijk weet hij ook wel dat hij geen verband kan aantonen tussen de factoren die hij hier zo slordig naast elkaar zet en de onderwijskwaliteit.

Veranderen van het systeem is daarom niet de oplossing, verhogen van de kwaliteit van het toezicht wel. Ieder systeem staat of valt met de mensen die het uitvoeren. Laten we ons liever daarop richten. En daarmee is deze blog vooral weer een lange manier om reclame te maken voor ons boekje 'Intern toezicht op onderwijsbestuur').

zaterdag 15 januari 2011

Talent van leraren ontwikkelen

Mijn vorige bijdrage was misschien wat te negatief, realiseerde ik me na het lezen van de uitgebreide en goede reactie die ik daarop van Lenette Schuijt kreeg. Er bleef wel iets knagen: er is iets dat scholen doet verschillen van bedrijven, waardoor dergelijke vergelijkingen niet te makkelijk gemaakt moeten worden.
En dat heeft iets te maken met, zoals ik in mijn reactie weer schreef, het aanname-, opleidings- en afscheidsbeleid van scholen.
Wat succesvolle bedrijven kenmerkt, is de niet aflatende zoektocht naar de allerbeste medewerkers--of naar manieren om die zelf op te leiden. Daar zijn ze bereid veel geld in te steken. En daar zit 'm nu net de kneep: heel goede medewerkers leiden in het bedrijfsleven tot betere producten tegen lagere kosten, dus meer winst. Zo verdient het bedrijf die opleidingen weer terug.
In het onderwijs leiden heel goede medewerkers op zijn hoogst tot nog beter presterende leerlingen--maar daar ziet de school zelf maar weinig voor terug. Zij worden alleen afgerekend op een minimumkwaliteit, en alles wat boven die basisnorm aan onderwijs aangeboden wordt, geschiedt, zou je kunnen zeggen, uit liefdadigheid van het schoolmanagement en de leraren. Het huidige financieringssysteem én de huidige kwaliteitscriteria van de inspectie, leiden ertoe dat scholen erop gericht zijn tegen zo laag mogelijke kosten (en dat betekent vooral: lage lonen) zoveel mogelijk diploma's in zo kort mogelijke tijd uit te reiken.
Willen wij dat dat verandert, en dat scholen ook aan talentmanagement van leraren gaan doen, dan zullen we eerst eens beter met het onderwijs moeten gaan praten over wat we nou eigenlijk van ze verwachten--en ze op grond van die criteria dan ook gaan financieren.

donderdag 6 januari 2011

Google, Apple en andere metaforen die niet opgaan

Een tweet van Pedro de Bruyckere, over ‘10 gouden Google regels voor het onderwijs’ zette me weer eens aan het denken over wat we nu eigenlijk kunnen leren van bedrijven als Google en Apple voor het onderwijs. Hoewel de twee bedrijven zeer verschillend qua cultuur en strategie zijn, inspireren hun hippe uitstraling vele andere organisaties om even succesvol te willen worden als zij.
Vooral de achteloze wijze waarop Steve Jobs (“Oh, and one more thing…”) telkens de meest innovatieve producten weet te presenteren, maakt grote indruk. Dat willen we allemaal wel! En dan Google. Daar hebben medewerkers iedere week een hele dag om vrij te besteden aan hun eigen hobby-projecten. Ook dat klinkt velen aantrekkelijk in de oren.

Toch lijkt het me goed hier wat relativerende opmerkingen bij te maken:
  • Steve Jobs deed al in 1979 het idee op dat een ‘grafische user-interface’ de toekomst van computergebruik zou zijn. Het duurde nog tot 1984 voor hij de eerste commercieel succesvolle computer op basis van dat idee zou maken. De introductie van de iPhone in 2007, waarbij we voor het eerst onze vinger als aanwijzer kunnen gebruiken, was pas de werkelijke vervolmaking van Steve Jobs' ‘brainwave’ 1979. Daartussen liggen bijna 30 jaar van heel hard werken en het overwinnen van zakelijke en persoonlijke tegenslagen. Hoe lang geven wij scholen de kans om een goed idee tot een succesvol ‘product’ te laten uitwerken?
  • Steve Jobs is berucht om zijn perfectionisme en zijn woede-uitbarstingen, als mensen hem teleurstellen. Hoe lang zou een dergelijke autoritaire schoolleider het uithouden in een school?
  • Google neemt maar heel, heel klein percentage aan van iedereen die er wil werken. De drempels om een sollicitatie succesvol af te ronden zijn extreem hoog. Doordat Google zulke hoge eisen stelt, kan het zijn medewerkers ook zoveel vrijheid geven. En je kunt erop rekenen, dat medewerkers die zich in de eerste maanden niet weten te bewijzen, vriendelijk weer naar de uitgang begeleid worden. Die selectie begint overigens al op de universiteit. Hoe streng selecteren onze scholen hun nieuwe docenten?
  • Voor Google, je kunt het je bijna niet voorstellen dat er zo'n tijd was, was Altavista de belangrijkste zoekmachine. De oprichters van Google werden meewarig aangekeken: zo'n simpele, lege, witte pagina, dat kon toch nooit wat worden? Hoe zou je daar ooit geld mee kunnen verdienen? Het succes van Google school echter in de niet-aflatende drive van de oprichters om het perfecte zoek-algoritme te ontwerpen. Het leverde gebruikers gewoon betere zoekresultaten, en Altavista was snel vergeten en daar was niemand rouwig om. Hoe snel laten we in het onderwijs scholen die het beter doen, groeien ten koste van scholen die middelmatig of slecht onderwijs leveren?
Al met al kunnen we zeker wat leren van Google en Apple. En dat lijkt vooral dat je, om succesvol te zijn, consequent compromisloos voor het allerbeste moet kiezen, bereid moet zijn jarenlang heel hard te werken, ondertussen niet bang te zijn vijanden te maken en persoonlijke tegenslagen te overkomen. Dat laatste is misschien wel de belangrijkste les, zoals Steve Jobs in deze speech zelf uitlegt.